Como aumentar suas chances de sucesso na captação de recursos

Nos Estados Unidos, a transição de uma rodada Seed para a Série A tornou-se notoriamente seletiva. De acordo com o relatório Q1 2024 da Carta, apenas cerca de 13% das startups que levantaram seed na primeira metade de 2022 conseguiram avançar para a Série A, segundo informações do  Crunchbase. Este artigo vem compartilhar algumas ideias para ajudá-lo a aumentar suas chances. 

O processo de captação é, antes de tudo, uma demonstração de empatia com o investidor. Identificar e mitigar riscos com clareza não só evidencia preparo, mas também revela respeito pelo capital alheio. É muito raro encontrar empresários que adotem essa postura; muitos operam num “narcisismo miope”, enxergando apenas suas necessidades, o que tende a afastar — e não atrair — investidores. Estar atento às preocupações do investidor, equilibrando ambição com responsabilidade, é fundamental para construir uma relação de confiança. 

Antes de mais nada, o empreendedor deve avaliar objetivamente sua exposição a diversos riscos e apresentar medidas claras para mitigá-la. Por exemplo, ao propor soluções na área da saúde — sem experiência prévia nesse setor — é prudente incluir no conselho ou na liderança executiva uma pessoa com expertise comprovada. 

Da mesma forma, se você possui forte background comercial, mas fragilidades nas áreas de operações ou finanças, deve ao menos indicar profissionais que se juntem ao time caso o investimento seja aprovado. Outros mecanismos eficazes incluem cartas de intenção de compra por parte de clientes relevantes e projetos-piloto já em execução, pois essas iniciativas reduzem significativamente o risco percebido pelo investidor. 

A complexidade excessiva do produto é um aspecto muitas vezes negligenciado pelos empreendedores. O iPhone, por exemplo, é reconhecido por ser intuitivo “até para os avós”, mesmo integrando tecnologia de ponta, múltiplos fornecedores e camadas avançadas — tudo isso graças a um esforço deliberado na experiência do usuário. Empresas inovadoras falham ao lançarem versões genéricas na esperança de atender a todos os perfis, oferecendo customizações e integrações para satisfazer o cliente e não perder negócios.

No entanto, essa aparente flexibilidade sinaliza ao investidor que você ainda não definiu claramente seu mercado-alvo. A disposição para customizar implica baixa escala — e, ao se envolver em integrações, você oxida tempo e recursos em atividades fora do core business, tarefas que poderiam ser realizadas com mais eficiência por terceiros. Imagine a SAP envolvida em cada integração personalizada em vez de focar em seu core: a escala não seria automaticamente comprometida?

Investidores, como qualquer outro ser humano, enfrentam limitações naturais de tempo, conhecimento e experiências vivenciadas. Para sobreviver em um mundo tão heterogêneo de supostas oportunidades, costumam se apoiar em princípios amplamente aceitos pelo mercado – verdadeiros axiomas que funcionam como atalhos cognitivos para decisões complexas.

Métricas como "SaaS puro", múltiplos sobre EBITDA, crescimento de receita, ou a concentração de clientes que respondem por 50% do faturamento são exemplos desses dogmas, quase comparáveis aos Dez Mandamentos trazidos por Moisés do alto do Sinai.

O conjunto desses critérios forma o que se conhece como a ‘tese de investimento’ de um fundo. Alterá-la, mesmo que minimamente, implica um desgaste político interno considerável – e, por isso, tais mudanças são raras e geralmente descartadas. Para o empreendedor, essa estrutura pode ser fonte de confusão ou frustração. Ele tende a acreditar que o investidor irá mergulhar nas nuances do seu modelo de negócio, reconhecendo sua singularidade. Mas, na prática, isso é a exceção – não a regra.

É justamente pelo conjunto de limitações humanas que tornam os investidores seletivos e criteriosos, que faz com que o tema da comunicação — ou, mais precisamente, da narrativa — se torne tão central quanto desafiador.

O empreendedor precisa explicar seu negócio a alguém que, na maioria das vezes, não é do setor, não viveu experiências semelhantes, não compreende as dores do cliente final, desconhece os concorrentes diretos, o modelo de monetização, a lógica de precificação, as estratégias de marketing e, tampouco, o ciclo de vendas envolvido. Essa assimetria de contexto é profunda — e um tanto complicada.

Por isso, a melhor caixa de ferramentas à disposição do fundador é composta por boas analogias, storytelling de qualidade e um Excel que traduza sua lógica de forma objetiva. A construção dessa narrativa pode levar meses, em alguns casos, anos. Mas ela é inegociável.

Comunicar bem não é apenas um dom, é uma responsabilidade. E, como toda responsabilidade, exige pesquisa, pensamento estruturado, escuta ativa e acúmulo de experiências.

Investidores costumam ser vistos como a solução óbvia para financiar empresas, mas nem sempre são a melhor — ou a mais viável — alternativa. Clientes podem cofinanciar o desenvolvimento, seja via pré-pagamentos, contratos ou parcerias estratégicas. Reduzir funcionalidades também pode simplificar o produto, acelerar a entrega e gerar receita mais cedo.

Dividir custos com um pequeno grupo de clientes reduz riscos e aumenta a viabilidade do negócio. Esse modelo é comum em soluções B2B e pode ser mais eficaz do que depender exclusivamente de capital externo.

Muitas organizações falham por desconhecer boas práticas comerciais. Falta de tração, discurso genérico e ausência de vendas concretas afastam investidores. Antes de buscar capital, aprenda a vender — e a validar que alguém realmente quer pagar pelo que você está construindo.

Por fim, é importante lembrar: você não precisa convencer uma multidão de investidores — precisa apenas de um. Um que compreenda seu setor, talvez por já ter atuado nele, investido em empresas similares ou simplesmente por entender com clareza a analogia que você apresentou.

Esse investidor será mais rápido em reconhecer o potencial e mais seguro ao tomar a decisão. Mas, quando essa oportunidade surgir, você precisa estar pronto: com a narrativa afiada, os números sólidos e a operação minimamente validada. O momento certo exige preparo — não improviso.